La marque employeur, de sa naissance à aujourd’hui.

« Comment l’IA programmatique peut-elle trouver de nouveaux talents tout en sauvegardant une communication humaine en RH ? »

Un peu d’histoire…

Au cours des vingt dernières années, de nombreuses organisations ont manifesté un intérêt variable pour la notion de marque employeur. Il convient de noter que ce concept n’est pas récent. C’est en 1990 que ce dernier émerge aux Etats-Unis durant une conférence sur le management tenue par Simon Barrow. Six années s’écoulent avant que la définition académique officielle soit donnée par Tim Ambler, membre de la London Business School, dans le Journal du Brand Management. La marque employeur est alors définie comme « l’ensemble des avantages fonctionnels, économiques et psychologiques procurés par l’emploi, et identifiés avec l’entreprise qui les emploient ». Toutefois, certaines entreprises semblent actuellement redécouvrir son importance en élargissant son champ d’application au-delà de la simple attraction des talents.

Un talent ou un candidat ?

Comme un bon nombre d’entre nous, vous avez sûrement déjà lu dans une offre d’emploi ; « Nous sommes à la recherche de nouveaux talents […] ». Cette expression très récurrente nous est totalement connue et nous faisons instantanément le rapprochement de ce terme à celui de « candidat ». Et pourtant, ce n’est pas le cas pour toutes les générations, en particulier les plus anciennes aussi communément appelées les « baby-boomers ».

Ce concept de talent a une longue histoire derrière lui, découlant de la culture occidentale. En faisant référence à la parabole des talents dans le Nouveau Testament, le mot « talent » est également évoqué par des philosophes tels que Kant et Hegel. Ce terme englobe à la fois des aptitudes innées, un désir spécifique et un effort constant pour les cultiver. C’est sur ces fondements que le cabinet international de conseil en stratégie McKinsey a introduit une nouvelle approche en matière de ressources humaines à la fin des années 1990, laquelle marquera durablement les esprits.

Initialement, le mot « talent » fait référence à une compétence rare, une aptitude particulière. Dans l’esprit McKinsey, c’est un autre sens qui lui est attribué. Par talent, McKinsey fait allusion aux collaborateurs très doués pouvant représenter un patrimoine immatériel de l’entreprise. Ce sont les pépites qui vont jusqu’à justifier un investissement en interne et que l’entreprise a intérêt à faire grandir.

Nous sommes donc loin de la définition première du mot « talent ».

Bien que les RH et dirigeants aient largement adopté ce terme, les candidats, eux, ont plus de mal à s’y reconnaître et cela pourrait même représenter un frein à leur candidature.

En effet, le problème à ce concept de talent est qu’il a fini par être associé à toute catégorie de compétences. Jean Pralong, professeur en gestion des ressources humaines à l’EM Normandie, l’explique parfaitement dans son étude appelée « Talent d’Achille, pourquoi les cadres ne croient pas en leur talent ». La réponse de plus de 400 cadres et dirigeants nous a permis de mieux comprendre cette dichotomie qui règne autour de ce mot « talent ». D’une part, les équipes de recrutement adoptent une vision progressive de ce terme en y associant des candidats ayant un potentiel à cultiver en interne. De l’autre, il en découle davantage une ressource vue comme rare et non évolutive aux yeux des cadres. Cette contradiction se retrouve également dans l’esprit des candidats.

A la recherche d’un profil dit élitiste sortant d’une grande école ou bien un profil plutôt humble mais avec des compétences prometteuses ? Difficile de savoir comment se positionner. Alors que l’idée primaire était d’en faire un terme inclusif, ce dernier en a finalement fait ressortir des hiérarchies.

Face à ce quiproquo, Jean Pralong propose une solution. Si l’association du mot « talent » à celui de « candidat » n’est pas fructueux, il est sûrement plus judicieux de le ramener à son sens d’origine, voire de le remplacer par le terme de compétences.

Nous pouvons alors conclure ensemble que la définition d’origine d’un mot est tout compte fait bien réfléchie et porte mieux son sens premier que ses déclinaisons.

La réputation d’une entreprise entre les mains de la marque employeur…

La redécouverte de ce concept de “marque employeur”, aussi appelée “employer branding”, s’explique en partie par l’évolution du monde du travail et des attentes des employés. De nos jours, les travailleurs cherchent davantage qu’un simple emploi rémunéré. Ils veulent s’identifier à la culture de l’entreprise, partager ses valeurs et contribuer à sa mission. En conséquence, la marque employeur est devenue un moyen crucial de fidéliser les employés existants et de créer un environnement de travail positif.

De plus, la marque employeur joue un rôle essentiel dans la réputation d’une entreprise sur le marché. Elle peut influencer la perception des clients, des investisseurs et du grand public. Une bonne réputation en tant qu’employeur peut renforcer la confiance et la crédibilité de l’entreprise, tandis qu’une mauvaise réputation peut entraîner des conséquences négatives. Certaines entreprises commettent l’erreur d’estimer que leur image de marque est acquise et prennent, en conséquence de cela, un virage radical.

Le cas Basecamp

C’est ce qui est arrivé à l’entreprise Basecamp, développeur d’outil web de gestion de projets, basée à Chicago ; réputée comme étant un employeur progressiste, engagé socialement et tourné vers l’avenir, Basecamp était connue pour être une « Great place to work » ce qui faisait tout l’enthousiasme de ses employés. Malgré cela, il a suffi de quelques changements pris par les fondateurs pour que leur bonne réputation bascule de l’autre côté.

En effet, en début d’année 2021, Basecamp annonce une série de modifications dans les textes de réglementation de sa société, dont la fin des discussions politiques et sociétales sur les espaces de travail de l’entreprise. Sans très longue attente, une vague de mécontentements se créé et provoque de nombreuses démissions. Suivront de nombreuses critiques sur les médias, dont la fameuse plateforme de blogs Medium.

Comme vous pouvez le comprendre, la marque employeur est désormais considérée comme un atout stratégique, allant au-delà de la simple recherche de nouveaux talents. Les entreprises qui comprennent son importance et investissent dans son développement sont mieux positionnées pour attirer, retenir et mobiliser des collaborateurs engagés, tout en renforçant leur réputation sur le marché.

Les 4 piliers d’une marque employeur solide, crédible et durable :

Comprendre l’importance de faire rayonner sa marque employeur était la première étape. Désormais, il s’agit de définir un plan concret pour la solidifier et perdurer dans un environnement économique en constante transformation.

L’erreur la plus communément faite est d’associer trop rapidement la marque employeur à l’image externe de son entreprise sur le marché du travail. C’est en effet un pilier inévitable de la marque employeur d’une entreprise, mais cela pourrait causer du tort à cette dernière de passer à côté de la quasi-totalité de ce qui englobe réellement la marque employeur.

Fin du suspense, voici les 4 dimensions qui, assemblées, représentent une marque employeur solide, crédible et durable :

1- L’identité de marque

Comme dans tout projet, avant même de pouvoir se fixer des objectifs, il faut savoir sur quelle base s’appuyer. Dans le cas d’une stratégie de développement de sa marque employeur, l’entreprise concernée doit indispensablement avoir une identité de marque propre à elle sans laquelle aucun de ses axes stratégiques ne pourrait prendre de sens.

L’identité d’une entreprise est semblable à sa raison d’être, tout ce par quoi elle se caractérise dès la racine, nous pouvons presque parler d’ADN. Une identité de marque bien définie n’est retrouvable nulle part ailleurs à l’identique.

C’est son histoire, sa culture d’entreprise, ce sont ses valeurs, ses points forts et ses points faibles.

Zoom sur la culture d’entreprise

Nous pouvons décortiquer cette culture d’entreprise en 4 types distincts :

Le clan :

Aussi appelée la culture d’entreprise « Dionysos », cette dernière est guidée par la liberté d’organisation. L’échelle des valeurs est presque imperceptible entre les différents collaborateurs. Ce fonctionnement ne mise pas sur l’organisation mais sur l’aspect humain. Le travail d’équipe occupe une place majeure car il est, dans ce type de culture d’entreprise, le facteur clé d’une efficacité optimale. L’objectif est de laisser à chacun la liberté de s’exprimer pour atteindre son but car la liberté est vue comme une stimulation de la créativité, un accélérateur du développement d’une entreprise.

Dans cette culture clanique, le manager veille fortement à une bonne cohésion d’équipe en y organisant, entre autres, des team-buildings qui sont la solution privilégiée à ce jour.

L’adhocratie :

Cette culture d’entreprise est aussi appelée « Athéna », tirant son origine à la déesse grecque de la sagesse et de la guerre. Cette culture porte donc bien son appellation car elle est majoritairement appliquée dans les entreprises dites « start-up ». Bien que l’adhocratie mette également en avant la flexibilité et la créativité, le cœur de cette culture est la quête d’innovation. La motivation est guidée par la fixation constante d’objectifs, parfois difficilement atteignables. Ce fonctionnement peut être perçu de manière positive car il stimule sans cesse les collaborateurs et la réussite apporte davantage de confiance pour confier de nouveaux projets encore plus ambitieux.

Le risque se trouve dans le schéma inverse, lorsque l’objectif fixé n’est pas atteint. Dans ce cas, ce schéma provoquera chez les collaborateurs un sentiment de déception, voire de découragement. La culture d’entreprise dite « adhocratique » tourne donc autour du dépassement de soi…et des salariés. Cela est propice à créer des tensions en interne. Nous pouvons parler de culture de la concurrence et de la quête d’innovation.

Le marché, aussi appelé culture « Apollon » :

Nous sommes, ici, dans une culture d’entreprise qui doit son nom au dieu grec de la raison et de la clarté solaire. Dans ce fonctionnement, la liberté ne fait pas partie du lexique mais nous y retrouvons bien au contraire celui de l’organisation, le cadrage et la planification. Pour s’aligner avec sa concurrence voire la dépasser, l’entreprise adoptant cette culture « Apollon » viendra imposer des procédures et des règles précises à suivre. Vous l’avez compris, cette culture ne favorise ni la créativité ni la liberté.

La hiérarchie

Nous pouvons aussi parler de culture d’entreprise « Zeus ». Vous l’avez peut-être déjà compris, dans ce cas de figure, nous trouvons les dirigeants d’un côté et les exécutants de l’autre. A l’opposé total de la culture clanique, nous sommes sur une structure verticale. Bien que semblable à la culture Apollon citée précédemment, cette culture dite « Zeus » est bien plus radicale et sépare davantage les différents niveaux hiérarchiques.

Il y a un avantage à cette culture d’entreprise, c’est qu’elle est rassurante. En effet, le salarié a la mission qui lui a été attribuée, il n’a désormais plus qu’à appliquer. Cependant, cet avantage peut vite devenir lassant et virer à l’inconvénient : celui de perdre la motivation. Comme cela a été illustré plus tôt, le travail en équipe et l’incitation à l’échange sont souvent facteurs de réussite et de motivation.

L’avantage d’avoir une culture d’entreprise bien affirmée et correctement visible est double. D’une part, cela va permettre à l’employeur de s’assurer que la personnalité d’un candidat puisse être en harmonie avec les valeurs et la vision de l’entreprise. D’après Dalale Belhout, cheffe de contenus au sein de la plateforme DigitalRecruiters, 60% des recruteurs estiment que le partage de la culture d’entreprise représente l’une des plus importantes caractéristiques lors du choix des candidats.

En parallèle, cette culture de l’entreprise ne passe absolument pas inaperçue aux yeux des chercheurs d’emplois et d’autant plus à ceux de la fameuse « Génération Z ». En effet, cette dernière apporte une grande importance à la raison d’être que prône une entité au point que 80% des candidats de la « Gen Z » seraient prêts à la quitter si celle-ci n’est pas en adéquation avec leurs valeurs.

2- L’image employeur interne

Généralement la marque employeur est trop vite associée aux actions mises en place pour toucher les cibles externes à l’entreprise. C’est en effet un axe majeur à ne pas négliger mais il y a, avant de toucher à nos actions externes, de quoi traiter en interne pour s’assurer une bonne marque employeur solide et crédible.

Avant de vouloir attirer de nouveaux talents à recruter, il existe un bon nombre d’actions à mettre en place pour optimiser la fidélisation des collaborateurs actuellement présents dans une entreprise. Ceci commence dès l’onboarding (l’ensemble du parcours d’intégration dans une entreprise) d’un salarié et se poursuit jusqu’à son offboarding (processus mis en place dans le cadre d’un départ).

Il est aujourd’hui indispensable d’investir dans le parcours collaborateur afin d’optimiser son taux de fidélisation en interne. En 2019, ce sont plus de 80% des salariés qui ont affirmé être prêts à quitter leur entreprise si cette dernière n’apportait pas la liberté de flexibilité souhaitée en termes d’organisation du temps de travail, d’autant plus que ce chiffre évolue à la hausse au fil des années. La flexibilité au travail est un des critères les plus recherchés par les candidats avec celui d’une rémunération compétitive et les possibilités de développement personnel. Ce sont donc les principaux facteurs autour desquels les entreprises ont tout intérêt à réfléchir si celles-ci souhaitent être labellisées « Great Place to Work ».

Zoom sur le label “Great Place to Work”

A l’origine, ce sont Robert Levering et Milton Moskowitz, deux journalistes américains, qui rédigent l’ouvrage « The 100 Best Companies to Work in America” en 1981. Initialement sceptiques, ces derniers décident de parcourir le pays pour identifier une centaine d’entreprises. C’est alors la publication de leur ouvrage en 1984 qui marque officiellement leur projet « Great Place to Work ».

Leurs investigations leur ont permis de constater que la qualité des relations, ancrée dans la confiance, la fierté et la convivialité, était cruciale pour créer un environnement de travail agréable. Cette conclusion débouche sur la fondation de la certification « Great Place to Work » en 1992.

A la suite d’un appel d’offre de la Commission Européenne en 2001, le premier Palmarès européen des 100 meilleures entreprises est publié et s’en suit, l’année d’après, la création de Great Place to Work France.

Il est alors essentiel pour les entreprises de définir leurs champs d’actions sur lesquels elles vont pouvoir développer leur stratégie de marque employeur en interne et cela commence dès le recrutement du salarié.

En effet, il est indispensable d’installer des bases saines telles que la politesse, la mise en confiance et l’organisation de l’entretien de recrutement en lui-même.

Afin d’enrichir mes informations et d’apporter plus de profondeur à cet article, j’ai eu le plaisir d’interviewer Margot Montmailler, Talent Acquisition Partner depuis presque 3 ans, travaillant actuellement chez Boccard, une entreprise familiale française spécialisée dans l’ingénierie, la fabrication, la construction et la maintenance pour tous types de solutions industrielles digitales.

J’ai alors souhaité en savoir plus concernant cette phase de recrutement et la stratégie adoptée pour mettre en confiance un candidat lors de l’entretien.

Mme Montmailler affirme qu’il est essentiel d’informer le candidat sur la structure de l’entretien à venir en lui exposant le cadre et l’organisation globale du processus de recrutement.

“ Si le candidat se sent en confiance, c’est positif.

S’il est pris au dépourvu, c’est négatif. ”

La posture dans laquelle le candidat est mis est également un facteur à ne pas laisser de côté. Il est important de rappeler que c’est le premier contact direct entre l’entreprise et le candidat et comme vous avez déjà dû l’entendre, les 30 premières secondes sont les plus impactantes.

“Il faut laisser le temps au candidat de prendre les rennes, nous partons sur cette base : 20% du temps, le recruteur parle, les 80% restants appartiennent au candidat.” déclare Margot, chargée de recrutement.

S’en suit alors la phase d’intégration du nouvel employé, nous parlons également d’”onboarding”. Selon Glassdoor, un site internet sur lequel de nombreux employés évaluent anonymement la qualité de leur environnement de travail, un processus d’intégration efficace permet d’améliorer le taux de rétention des nouveaux salariés de 82%.

Il existe une multitude de solutions à mettre en place pour rendre le parcours d’intégration des nouveaux entrants performant. En voici quelques exemples :

Google :

Sans avoir à la présenter, l’entreprise Google est connue pour baser sa culture d’entreprise sur l’amusement et la créativité. Quant à son onboarding, dès l’arrivée de nouveaux employés, chacun est affilié à son parrain ou sa marraine. Les Nooglers (nom attribué aux nouveaux embauchés) reçoivent leur pack de goodies personnalisé et ont accès à une plateforme leur permettant d’échanger avec des Xooglers (ex-salariés) afin d’avoir les réponses à leurs questions en rapport avec le fonctionnement de Google en interne ou autres.

LinkedIn :

Cette entreprise créatrice du très célèbre réseau social professionnel assure également un très bon parcours d’intégration à ses nouveaux collaborateurs. Dès leur premier jour, ils participent à une visite des locaux, suivie d’un déjeuner en équipe, avant de se voir remettre un sac à dos comprenant leur ordinateur entièrement paramétré. Cette journée se termine par la remise de la “Road Map” LinkedIn appelée “90 Days New Hire Onboarding Plan” qui servira de référence sur laquelle s’appuiera le nouvel employé tout au long de son intégration.

J’ai donc demandé à mon interlocutrice, Margot Montmailler quelles étaient les actions mises en place au sein de Boccard afin de rendre le parcours d’intégration efficace.

” Cela fait plus ou moins 10 ans qu’un parcours d’intégration est organisé régulièrement chez Boccard pour les nouveaux embauchés. Ces dernières années, le service BocAcademy organise un parcours d’intégration par trimestre qui débute par une visite des deux sites Boccard et la présentation de l’organisation de l’entreprise et ses services. A ce parcours s’ajoute l’organisation d’un déjeuner, une remise d’un pack nouvel embauché ainsi que la prise d’une photo de groupe des nouveaux employés postée sur LinkedIn dans le but d’officialiser ce parcours d’intégration. “

Vous l’aurez compris, les parcours d’intégration varient selon les entreprises mais le mot clé reste généralement le même : placer le nouveau collaborateur au cœur de la démarche pour qu’il se sente intégré et considéré.

La marque employeur se travaille tout au long de l’expérience des collaborateurs dans leur entreprise, il ne suffit pas d’agir sur les premiers mois mais bien de faire résonner la culture de l’entreprise sur le long terme.

La formation professionnelle est un très bon exemple. Cela permet de faire évoluer les compétences des salariés pour rester en adéquation avec les nouveautés de leur secteur. Ces formations sont également très appréciées par les salariés car cela démontre que l’entreprise investit du temps et de l’argent pour ses collaborateurs et souhaite les voir évoluer. La formation en interne se trouve au cœur des attentes des employés, une étude de France Compétences démontre que plus de 80% des salariés français expriment le besoin d’avoir des programmes de formation de la part de leur employeur afin de les garder en phase avec l’évolution des compétences sur le marché.

Pour participer au développement de la vie en entreprise, des événements en interne sont régulièrement organisés dans le but de renforcer la proximité entre collaborateurs. Vous trouverez principalement des marqueurs de temps forts tels que des inaugurations ou des anniversaires d’entreprise. OpinionWay, entreprise de sondages politiques et d’études marketing française, a réalisé une étude qui confirme que plus de la moitié des employés interrogés considère les afterworks comme indispensables à une bonne ambiance au travail.

Cette même étude démontre que la reconnaissance du travail des salariés est perçue comme essentielle par plus de 80% d’entre eux.

L’article L4121 du Code du Travail stipule d’ailleurs que l’amélioration du bien-être au travail participe directement à la diminution des risques psycho-sociaux. Cette amélioration est même une obligation pour les entreprises.

Cela donne donc un aperçu des actions que les entreprises peuvent et sont quasiment dans le devoir de mettre en place si celles-ci veulent maintenir ou voir évoluer le taux de rétention de leurs collaborateurs.

3- La réputation employeur externe

La marque employeur présente un deuxième objectif majeur, comme expliqué précédemment dans cet article, c’est bien sûr celui du recrutement. La dimension externe de la marque employeur d’une société comprend toutes les stratégies et actions mises en place pour conserver ou améliorer son image perçue par l’ensemble des parties externes.

Nous allons donc évoquer les différentes stratégies à explorer pour développer son image et attirer ses futurs talents.

– Participer à des salons : obsolète ou valeur sûre ?

Hésiter à participer à des salons, par crainte de s’y perdre, est une réaction compréhensible. Cependant, une préparation en amont peut transformer cette expérience en une stratégie efficace pour optimiser ses futures campagnes de recrutement. De plus, la participation à ces salons représente une opportunité pour renforcer sa position sur le marché de l’emploi.

S’exposer sur un salon est l’occasion de promouvoir son entreprise au milieu de ses autres concurrents. C’est donc le moment idéal pour élaborer une stratégie de communication efficace pour faire savoir sa présence.
Cela permet d’explorer de nouvelles approches de recrutement. La présence sur un salon permet de privilégier les rencontres en face à face, ce qui favorise une première impression plus fidèle.
Ce type d’événement regroupe des candidats de tout univers, tout profil, tout parcours scolaire et professionnel. La diversification des profils rencontrés est propice à l’enrichissement d’une équipe par des profils différents voire atypiques.
C’est bien évidemment l’occasion parfaite pour analyser les pratiques et stratégies de recrutement des concurrents. L’entreprise peut voir ça comme l’opportunité de réaliser un benchmark à moindre coût.
Dans la continuité, participer à un salon de l’emploi permet de rester attentif aux dernières tendances et aux évolutions sur le marché du travail.

Un moyen de cibler une catégorie de candidats dans un secteur bien précis est de faire naître un partenariat avec une école spécifique. Pour apporter plus d’éléments à cette stratégie, j’ai demandé à Mme Margot Montmailler de parler de son expérience :

Comment l’entreprise collabore-t-elle avec les écoles ou universités pour attirer des talents dès le stade de la formation ?

“ Depuis quelques années, Boccard et l’école d’ingénieurs INSA (Institut National des Sciences Appliquées) sont partenaires. Ce partenariat est un élément clé dans notre stratégie de recrutement et nous le prenons très à cœur. Typiquement, en alliance avec le service communication, nous organisons un tournoi de rugby annuel. Ce genre d’événement est l’occasion idéale de mettre en lumière notre culture d’entreprise à travers un sport collectif. ”

– L’e-reputation, un enjeu de taille.

De nos jours, les outils digitaux et notamment les réseaux-sociaux ont une place très dominante dans la stratégie des entreprises et cette tendance évolue même à la hausse ces derniers temps.

« Il faut 20 ans pour bâtir une réputation, cinq minutes pour l’anéantir. Si vous y pensez, vous agirez différemment » Warren Buffet, homme d’affaires américain.

Voici une petite citation qui illustre parfaitement à quel point les informations circulent vite et la réputation d’une entité sur Internet peut être fragile. Heureusement, il existe des solutions pour minimiser ce risque et voir ces outils digitaux comme un véritable levier pour l’image de son entreprise.

Il ne s’agit pas seulement d’être présent sur les réseaux mais plutôt de l’être intelligemment. Selon le secteur et la cible d’une entreprise, la recommandation variera. Si l’objectif est de développer son réseau et son image de marque, LinkedIn est alors parfaitement adaptée, notamment si l’entreprise s’adresse à une cible B to B ou à des potentiels candidats. Dans le cas où celle-ci souhaite communiquer auprès d’une cible consommatrice, il sera plus pertinent de développer son activité sur les réseaux sociaux Instagram ou Facebook. Twitter est un réseau plutôt propice aux débats et discussions autour de sujets d’expertise de la marque ou de l’entreprise concernée.

Face à une concurrence accrue des entreprises et des marques sur Internet, il ne suffit plus d’être “juste” actif sur ses réseaux. Il est indispensable de travailler son référencement pour s’assurer une bonne visibilité auprès des candidats et prospects.

Pour optimiser sa stratégie de référencement, il existe un ensemble de techniques permettant d’obtenir un meilleur positionnement dans les moteurs de recherche. Cela correspond au SEO (Search Engine Optimization) pouvant se traduire par un référencement naturel ou organique. Contrairement au SEA (Search Engine Advertising), cette technique ne nécessite aucun coût mais relève d’efforts de référencement naturel comme expliqué précédemment.

– SEO ou SEA ?

Avantages du SEO :

Croissance sur le long terme misant sur la capitalisation de la confiance et de la notoriété.
Ciblage précis grâce à un choix de mots-clés spécifiques.
Maîtrise totale par des analyses continues.
Résultats durables malgré des ressources limitées.

Avantages du SEA :

Effets immédiats grâce à un investissement sur les mots-clés.
Ciblage flexible pouvant s’adapter à la localisation ou aux intérêts de l’audience.
Résultat sur le court terme, stratégie adaptée pour des enjeux immédiats.

Pour résumer, l’e-réputation n’est pas à considérer comme une bête noire pour les entreprises mais plutôt comme une grande opportunité d’optimiser la pertinence de ses candidats ainsi que de ses futurs clients. La majorité des sociétés l’a bien intégré. Ce sont, en effet, 9 entreprises sur 10 qui se servent des moteurs de recherche pour récolter davantage d’informations sur leurs collaborateurs potentiels.

L’avantage est aussi conséquent pour les candidats. Cela peut apporter des informations clés concernant la culture de l’entreprise et la réputation qui lui est associée avant d’envoyer leur candidature.

4- La stratégie RH adaptée

Une fois que l’identité de marque est solide et que les champs d’action sont définis, il faut savoir s’adapter à son secteur et aux nouvelles tendances sur le marché.
Les différentes actions citées plus tôt dans l’article sont bel et bien des exemples que l’on retrouve couramment dans diverses sociétés, mais elles ne sont pas pour autant toujours compatibles avec tous les secteurs existants. Cependant, elles peuvent être ajustées ou modernisées selon les dernières tendances en date.

Afin de pouvoir illustrer plus explicitement ces propos, je vais prendre l’exemple du secteur de la construction, des arts du spectacle ainsi que celui de l’industrie. Ces trois secteurs ne sont pas choisis au hasard : en effet, nous pouvons observer de notables différences de stratégie marque employeur et plus précisément de recrutement entre ces trois secteurs.

Le secteur de la construction étant largement composé de PME bien souvent familiales, des actions engendrant des coûts conséquents (par exemple, la participation à un salon professionnel) ne sont souvent pas réalisables ou du moins pas adaptées. Faisant partie des secteurs à petite taille (environ 400 000 entreprises dans le secteur, d’après le rapport annuel de la Fédération Française du Bâtiment 2018), le processus de recrutement repose principalement sur le réseau informel, mettant en avant les relations directes et les recommandations. Cela revient à faire fonctionner cette méthode traditionnelle du “bouche à oreille”.

Le domaine des arts du spectacle est dominé par des contrats courts et des statuts spécifiques tels que celui d’intermittent. Le recrutement s’appuie sur des réseaux internes au sein de communautés pour constituer des viviers de talents. Les entreprises de ce secteur mettent un fort accent sur les recommandations personnelles, notamment par le biais de la cooptation.

Les entreprises industrielles, souvent de taille conséquente et bien structurées, planifient leurs recrutements en fonction des commandes en cours. Elles font fréquemment appel à des intermédiaires, tels que les réseaux d’intérim, pour embaucher une main-d’œuvre importante, parfois dans des délais très courts. Pouvant se permettre de consacrer un budget plus conséquent, ces sociétés profitent des salons professionnels pour renforcer leur présence sur le marché de l’industrie.

Ayant pu bénéficier de l’expérience de Mme Montmailler (chargée de recrutement chez Boccard, société spécialisée dans la conception et réalisation de solutions industrielles), j’en ai profité pour récolter son opinion concernant la participation à des salons.

Au sein de l’entreprise Boccard, considérez-vous la participation à des salons comme étant une solution clé dans votre stratégie de recrutement ?

“Avant tout, il y a différents types de salons. Nous avons les salons professionnels qui sont majoritairement BtoB donc l’objectif sur ces salons n’est pas tant de recruter mais plutôt de se faire connaître sur le marché de l’industrie.

Cependant, nous participons régulièrement à des salons RH aussi appelés “job dating”. Prenons l’exemple du Salon des Métiers du Nucléaire. Lors de ce salon, nous sommes dans l’optique de rencontrer des potentiels candidats et misons donc sur un gros potentiel de recrutement !”

Vous aurez compris qu’il n’existe pas un unique cahier des charges à appliquer pour atteindre ses objectifs de recrutement. Cela dépend du secteur, de sa taille, de sa culture d’entreprise, des tendances actuelles et de bien d’autres facteurs à prendre en compte.

A cela, s’ajoutent bien sûr l’évolution technologique et les fluctuations du marché du travail. Il est inévitable de s’adapter à son temps et de faire avec les diverses tendances sociétales et économiques. Parmi les plus marquantes, il y a eu la vague du baby-boom dans les années 60, la tertiarisation de l’économie entre 1975 et 2009 et bien évidemment la plus récente en date : la crise économique provoquée par la crise sanitaire de la Covid-19 en fin d’année 2019 et plus particulièrement à partir de 2020.

Sources :