L’adage « tu gagnera ton pain à la sueur de ton front » illustre le travail comme un rude labeur, une peine infligée, un effort nécessaire contre lequel on peut obtenir une récompense. Cet adage, inspiré de la religion chrétienne, fait écho au mythe selon lequel le plaisir et le bonheur auraient été perdus à la suite d’une catastrophe initiale, le péché originel. La pénibilité du travail en est une punition et le plaisir pulsionnel terrestre devenu, le mal.
Comment, avec cet héritage, croire encore en l’intérêt et l’efficacité possible du Bien-être au travail ?
C’est à cette question que nous allons essayer de répondre à travers cet article. L’objectif est de mettre en évidence les liens possibles entre bonheur et travail. En mettant en confrontation à la fois la demande sociale de bonheur, les avancées scientifiques sur le bonheur ; et la gestion des Ressources Humaines au travers du capital humain, des compétences sociales et du mal-être en entreprise.
I – DÉFINITION DU BONHEUR APPLIQUÉE AU TRAVAIL.
Bien-être : « état agréable résultat de la satisfaction des besoins du corps et du calme de l’esprit ». (Larousse)
A – ÉVOLUTIONS SCIENTIFIQUES DU BONHEUR.
L’étude scientifique du bonheur à souvent été délaissée au profit de recherches considérées comme plus « dignes ». Un tournant s’opère dans les années 1960-1970. Les recherches se multiplient et remettent en cause un bonheur qui serait uniquement « matérialiste ». Des visions différentes apparaissent. Le bonheur devient donc un « plaisir passager » pour les hédoniste. Ou encore une « satisfaction durable dans les domaines de la vie », vision qui, appliquée au travail peut prendre la forme de la satisfaction dans la carrière. Il est également présenté comme une « expérience au sommet » passagère cette fois-ci. Et enfin, la satisfaction de « vivre sa vie comme un tout », vision qui rejoint la conception Eudémoniste d’un « bonheur durable ». Dans tous les cas, le bonheur dépend de qualités intérieures, ce que Veenhoven appelle le « bonheur restreint ». Cette vision est encadrée par deux voies. Les théories ascendantes proposent que « le bonheur global provienne de la somme de petits bonheurs ». Le travail peut en incarner un aspect modulable. Les théories descendantes quant à elles proposent « une prédisposition à interpréter des événements ou des expériences de manière positive ou négative ».1 Dans ce cas là, « ce ne serait pas la satisfaction au travail qui contribuerait au bonheur global, mais le bonheur global qui rendrait l’individu heureux dans son travail » Bouffard.
Au delà des frontières, les sciences de la psychologie ont créé le courant de la « psychologie positive » ou « sciences du bonheur », qui s’étend progressivement aux milieux scientifiques français. Le premier congrès de psychologie positive francophone a eu lieu en 2013 et l’entreprise faisait partie des thèmes traités. La psychologie positive étudie les conditions et processus qui mènent à l’épanouissement et au « fonctionnement optimal » des gens, des groupes et des institutions. (Seligman, 2002). Le bonheur dépendrait de notre capacité à éprouver du plaisir et de nous engager dans des expériences enrichissantes. Le bonheur consiste donc à « donner du sens à son expérience ». Une vision évoquée par Lyubomirsky avec sa vision du bonheur « chronique ». Chaque individu disposerait d’un niveau de bonheur, déterminé par sa dotation génétique, représentant 50% du bonheur global de l’individu. Ce point est stable et insensible aux influences. Les circonstances, événements et incidents stables de la vie de l’individu tels que son lieu de vie ou ses critères démographiques, représentent 10% de son bonheur. Les évolutions sont donc possibles dans les 40% restants. Elles sont liées aux pratiques et activités de l’individu, elles sont choisies et font l’objet d’un engagement par celui-ci. Il peut s’agir d’activités sportives, comportementales, d’actes de générosité, d’engagement pour une cause… Les relations et le travail de l’individu peuvent être associés aux « circonstances » ou aux « activités » selon l’implication de celui-ci2. Le bonheur d’un individu dans ses relations ou au travail ne dépendrait donc que de lui et des évolutions qu’il veut apporter à son bonheur « génétique ».
Quatre concepts applicables au travail découlent de ces visions : Le « bien être subjectif », de Dienner, qui représente le bonheur hédoniste, mesuré par « des émotions positives et la satisfaction dans la vie ». Le « bien être psychologique » de Voyer et Boyer, qui représente un bonheur eudémonique lié « au développement des potentiels et de la satisfaction de soi ». Dans ce concept, les bonnes relations sociales sont indispensables ainsi qu’un but, un projet de vie, que le travail peut incarner. Enfin, il y a la « théorie du Flow », de Csikszentmihalyi, une expérience optimale qui permet d’obtenir « un sentiment d’enchantement si intense que les gens sont prêts à y investir beaucoup d’énergie afin de le ressentir à nouveau » 3. Cet état psychologique est surtout ressenti au travail, et beaucoup moins fréquemment dans les loisirs. Il est caractérisé par « une concentration intense sur la tâche, une distorsion du temps, l’expérience que la tâche est la récompense, une perte de conscience de soi, un sentiment de contrôle » 4.
B – ÉVOLUTIONS ASPIRATIONNELLES DU TRAVAIL.
Depuis les années 90, la demande de bonheur explose. L’individu n’aspire plus à travailler en se sacrifiant, et la notion d’épanouissement s’associe désormais avec celle d’investissement. Une étude rapportée par cairn.info montre qu’en Europe, « ceux qui travaillent de longues heures sont moins heureux que ceux qui travaillent moins d’heures, mais aux Etats Unis, c’est l’inverse » qui se produit. La société Française serait-elle donc bloquée au terme travail, dérive du latin tribalism, instrument de torture? Poussant les travailleurs à rechercher le bonheur hors de la sphère économique. Cette situation n’est pas à l’avantage des entreprises, car un salarié qui convoite le bonheur hors du travail ne s’y investit plus. La question de la gestion du capital humain, richesse immatérielle de l’entreprise, se pose alors. L’intégration du bonheur au travail également.
En situation de travail, lorsqu’une personne est face à des défis mais que ses compétences et talents ne sont pas suffisants pour le réaliser, elle est dans l’anxiété. Si au contraire le défi n’est pas assez important, c’est l’ennui. Ces deux sensations sont à l’origine d’une baisse de motivation chez le salarié. Le but de tout salarié est d’atteindre l’état de Flow, possible uniquement sous deux conditions : un défi proportionné aux compétences, et des objectifs précis accompagnés d’un feedback immédiat. Entre excitation et maîtrise, le travail prend alors du sens, à travers son contenu et son contexte. Le salarié sera plus performant dans son travail et sera en meilleure santé mentale et émotionnelle. Ce bien-être psychologique entraîne naturellement une présence et un engagement plus soutenu dans l’entreprise. En situation de Flow, les paradigmes changent. L’employé ne perçoit plus sa tâche comme une contrainte et gagne en épanouissement. Le travail n’est donc plus un moyen d’obtenir un bonheur différé, pour lequel il faut se plier au poste. Il devient un bonheur immédiat où c’est le poste qui s’adapte à la personne5. Les salariés les plus heureux sont les plus performants, le bonheur professionnel doit donc devenir un élément de gestion des Ressources Humaines.
Cette constatation part du postulat qu’il est possible d’intervenir sur la variable du bonheur par une activité intentionnelle capable de le faire varier.
II- L’INFLUENCE DU BONHEUR SUR LE TRAVAIL.
Il existe des réticences à se saisir du bien-être comme vecteur de transformation positive de l’économie des entreprises. Le premier frein est la situation économique actuelle, laissant penser que d’autres leviers d’actions sont nécessaires et plus efficace. Ensuite, la fabrique de Spinoza 6, explique que les gestionnaires des Ressources Humaines disent à 65% avoir peu d’outils de diagnostic pour évaluer le bien-être ou mal-être de leurs employés, et à 45% avoir peu de solutions pour améliorer la qualité de vie des collaborateurs. Une étude Malakoff-Médéric de 2008 parle de 66% des entreprises, qui, voulant agir dans la direction du bien-être au travail rencontrent pour obstacle l’absence d’outils de diagnostic. De plus, les formations délivrées aux managers sont généralement axées sur la réduction des coûts. L’optimisation des processus et la maximisation des profits, ne tiennent pas compte du facteur humain, et le considèrent encore moins comme un outil d’amélioration de la performance de l’entreprise.
Pourtant, la science s’est penchée sur cette corrélation, que ce soit à travers la psychologie positive, l’économie ou les les neurosciences. Les méta-études indiquent que la performance du collaborateur épanoui est augmentée lorsque la santé est meilleure. L’engagement et la coopération dans l’entreprise sont plus grands. Il en va de même pour les innovations et l’efficacité. L’individu qui se sent bien est donc globalement plus performant 7.
Le Neuroscientifique Fradin explique que les capacités cognitives d’un individu en mal-être diminuent. Quand Fredrickson montre avec son « Broaden and build » qu’un individu qui se sent bien a « un champ de conscience et des facultés élargies ». Le modèle du Flow de Csikszentmihalyi ou celui d’« aimer travailler » de Freud confirment que les individus sont plus performants lorsqu’ils se sentent bien.
Des chiffres existent. Selon le baromètre Endenred-Ipsos 2016, 33% des salariés déclarent travailler dans un mauvais environnement de travail. Une étude Deloitte et cadremploi fait apparaître que 7 salariés sur 10 estiment ne pas être reconnus à leur juste valeur. Or la reconnaissance de son travail est l’une des principales conditions du bien-être au travail. Le cabinet Mozart Consulting pose même un chiffre, « le mal-être en entreprise couterai 12 600€ par an et par salarié au secteur privée ». En effet, un salarié désengagé peut entraîner la démotivation de ses collaborateurs voire les empêcher de réussir pour 18% d’entre eux (étude Critix 2011), ce qui augmente l’absentéisme, réduit la productivité, augmente le turnover et mobilise des ressources pour organiser les recrutements. Il devient plus que nécessaire pour les entreprises d’avoir conscience de l’intérêt du bien-être sur les résultats et le travail, « les entreprises où il fait bon travailler ont globalement de meilleurs résultats sur les marchés boursiers que les autres », étude The Atlantic Companies. D’autant plus que les nouvelles générations sont en quête de sens dans leur travail et que le bien-être devient un critère de choix.
Outre ces chiffres alarmant, des chiffres positifs existent. Selon l’étude Gallup Harvard Business School – IARP 2012,
1 salarié heureux serait :
2 fois moins malade
6 fois moins absent
9 fois plus loyal
31% plus productif
55% plus créatifs
En 2014, une étude de l’Université de Warwick confirme la performance des salariés plus heureux, les donnant à « 12% plus productifs », face aux salariés malheureux qui sont eux, « 10% moins productifs ». Une étude « iOpener Institute for People and Performance found », va plus loin que l’augmentation de productivité, en confirmant qu’un travail rendant heureux augmente les défenses immunitaires et réduit le stress. Un salarié heureux serait jusqu’à 10 fois moins malade que les autres. Dans tous les cas, le Baromètre Edenred-Ipsos 2016 met en avant que « 57% des salariés estiment que les actions mises en oeuvre pour le bien être sont insuffisantes et traînent à être mises en place ».
Des entreprises comme Google ont bien compris cette nécessité, et investissent d’avantage dans le soutien de leurs employés. L’entreprise à créé le « Googlegeist » , un questionnaire rempli tous les ans par les salariés, dont les résultats sont analysés pour augmenter le bien-être des employés. Adrew Oswald un des directeurs de recherche affirme que les employés sont globalement satisfait. « Pour Google, cette satisfaction à grimpé de 37%. Dans des conditions controlées scientifiquement rendre les salariés plus heureux est vraiment rentable ».
Dans ces nouvelles dynamiques, les employés font un meilleur usage de leur temps en augmentant la vitesse sans sacrifier la qualité. 8
Productivité et bien-être ne sont bien-sûr pas incompatibles, mais demandent une attention globale de la part de l’employeur quant à la bonne santé physique et morale de ses employés. L’entreprise doit réinventer profondément les conditions de travail. Les actions à prendre sont concrètes et doivent répondre aux besoins des employés. Ils sont en recherche d’autonomie, de connexions, de contributions, de résultats, de missions et de confiance en soi 9. Mais également d’utilité du travail et de la rectitude morale de celui ci, d’apprentissage et de développement de compétences, ainsi que de reconnaissance et de relations de qualité 10.
Il faut cependant garder en considération que le bonheur maximal ne permet pas forcément la performance maximale. Pour atteindre les niveau de bonheur les plus élevés il faudra sacrifier la performance. Et inversement, pour atteindre les niveaux de performance les plus élevés, le bonheur devra être sacrifié. C’est tout le nouveau rôle du management, de trouver le juste équilibre entre performance et bonheur, tout en tenant compte d’un besoin grandissant de flexibilité.
III – NOUVEAU MANAGEMENT
La prise de conscience est collective, et le monde de l’entreprise semble s’être considérablement métamorphosé. Mais dans les faits, on continue de se heurter aux socles fondamentaux du management forgés par Taylor : efficacité, organisation, contrôle et rationalisation.
Les études BVA (2011) et Biornskov, Datta Gupta et Pedersen (2007) situent les Français parmi les plus pessimistes au monde. Et-ce simplement lié au travail ?
Avant même d’entrer dans le monde du travail, le bonheur est une qualité intérieure qui se développe au travers d’émotions, d’activités, d’interactions sociales, d’accomplissement de soi… Des éléments qui composent finalement notre savoir-être. Or le système éducatif actuel s’applique à « développer des savoir-faire et oublie le savoir-être » (Segal 2006). L’école prépare à un avenir et à l’obtention d’un métier, sans tenir compte des émotions, des relations, du bien-être ou du bonheur. C’est un lieu de transmission des savoirs, qui ne vise pas le développement d’aptitudes ou de savoir-être permettant le bonheur. En grandissant, un autre frein vient s’ajouter à cet épanouissement, celui de la séparation entre sphère privée et sphère professionnelle. C’est donc tout le système qui doit changer. Les savoirs-être doivent faire partie des axes de la nouvelle gestion des salariés au même titre que les compétences. La perception des Ressources Humaines doit changer. S’intéresser au bonheur des employés n’est pas une considération « mièvre et sentimentale » (Lyubomisky 2008), car miser sur le bonheur c’est augmenter son capital social, diminuer les facteurs de contre performance, et le salarié y trouvera de la sérénité. La vision de la psychologie positive est une manière de répondre aux futures obligations de la qualité de vie au travail. Un nouveau paradigme s’ouvre dans la manière d’envisager le capital humain 11.
Le nouveau management doit tenir compte de l’approche Flow, mais également de déterminants du bonheur appliqués au travail : autonomie, estime de soi, relation avec autrui et responsabilités. Il doit reconnaitre les liens entre performance sociale, économique et bonheur des individus. Le bonheur en général influe plus sur le bonheur au travail que l’inverse. Offrir un programme de développement personnel est un bon moyen d’influer sur le bonheur global de l’employé. Scientifiquement, trois moyens d’amélioration du bonheur au travail on eu des résultats concluants, rapportés par économiedubonheur.com.
Le « management transformationnel » d’abord, se base sur quatre comportements. « L’influence idéalisée », dans laquelle le manager agit en fonction de ce qu’il croit le plus juste, et non ce qu’il croit simple, pratique ou rentable. La « motivation inspirationnelle », qui est la capacité de convaincre ses employés à faire au mieux. La « stimulation intellectuelle » par laquelle le manager incite ses collaborateurs à penser par eux mêmes. Et enfin la « considération individualisée », une attention sincère du manager au bien-être de ses employés.
Le « développement basé sur les forces » ensuite, où il s’agit de repérer les talents, de les favoriser et de développer les éléments recherchés par cet employé.
Le « travail en équipe » enfin, satisfait le besoin d’appartenance, de réseau social et de soutien social12. Le groupe apporte une assistance émotionnelle, et les relations tissées au travail peuvent être entretenues à l’extérieur de celui-ci, brisant ainsi la notion de séparation vie privée, vie professionnelle.
Le travail à distance apparaît comme un moyen efficace de répondre aux aspirations de bonheur et de flexibilité des employés. Une étude Citrix de 2011 montre que « 86% des employés voudraient du télétravail, et que les télé travailleurs sont 55% plus efficaces ». Mais il est pour le manager un juste équilibre à trouver pour ne pas impacter négativement l’organisation de son équipe. Il doit prendre en compte la coordination, la motivation et l’encadrement du personnel tout en gardant la proximité avec ses collaborateurs, grâce à des outils en ligne. Il faut garder un lien permanent entre l’entreprise et le télé-travailleur pour que la collaboration se passe bien 13. Le total télé-travail ne semble en revanche ne pas être la solution. Certes les coûts économisés par l’entreprise en terme de locaux ou prise en charge des transports et non négligeable, mais les salariés doivent maintenir des relations sociales pour se sentir heureux dans leur travail. Sans compter que cette intrusion du professionnel dans la vie privée est difficile à concilier pour certains.
En conclusion, bien que différentes, les interprétations scientifiques du bonheur s’accordent à dire que le bonheur dépend de qualités intérieures, génétiques ou non, qui reflètent notre capacité à interpréter un moment comme positif ou négatif. Le bonheur se travaille donc. Et l’entreprise fait partie des composantes du bonheur global. Il est primordial pour le manager d’y porter de l’attention afin d’éviter le mal-être des employés et d’augmenter leurs performances. Le leadership est à réinventer. En fixant des objectifs en équipe, en révisant le système de valeurs, les processus et en permettant l’épanouissement personnel. La gestion des Ressources Humaines ne peut plus ignorer le savoir-être et doit le juger comme égal au savoir-faire afin de constituer des équipes homogènes, où les salariés sont heureux, plus engagés, moins absents et donc plus performants.
Le Bien-être au travail n’est donc plus seulement aller bien, mais c’est une responsabilité envers soi-même et les autres, il faut accepter les problèmes et apporter une réponse. C’est à ce niveau que la responsabilité de l’entreprise intervient pour mettre en place les conditions du bonheur. Finalement ce bonheur au travail peut-il dépasser l’idéalisme et devenir réel, grâce à l’intervention de certains métiers dans l’entreprise?
1.3.5.11. Cairn Info (2014), « Bonheur et travail, oxymore ou piste de management stratégique de l’entreprise? », repéré à : https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2014-2-page-164.htm
2. La Fabrique de Spinoza, « Le rôle du génome, des circonstances et de nos activités d’après Lyubomirsky », repéré à : http://fabriquespinoza.fr/le-role-du-genome-des-circonstances-et-de-nos-activites-dapres-lyubomirsky/
4.12. economiedubonheur.com, « Bonheur et entreprise », repéré à : https://www.economiedubonheur.com/bonheur-et-entreprise/
6.7. La Fabrique de Spinoza (2013), « Le Bien-être au travail, objectif en soi et vecteur de performance économique », repéré à : http://fabriquespinoza.fr/wp-content/uploads/2013/04/Synthese-4p-Fabrique-Spinoza-Bienetre-et-performance-au-travail-avril-2013-final.pdf
8. Huffingtonpost (2016) « C’est prouvé, être heureux au travail améliore la productivité », repéré à : https://www.huffingtonpost.fr/2014/03/22/etre-heureux-au-travail_n_5012224.html
9. RH Info (2016), « Productivité et bien-être », repéré à : https://www.rhinfo.com/thematiques/strategie-rh/projet-dentreprise/productivite-et-bien-etre
10. Facteur H, « Productivité au travail ? Le bonheur au travail à la Google! », repéré à : https://www.facteurh.com/062016/stephanie
13. Le Matin (2013), « Télétravail, Nouveau paradigme de travail en plein développement », repéré à : https://lematin.ma/journal/2013/teletravail_nouveau-paradigme-de-travail–en-plein-developpement/190462.html
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