ET SI ON REPENSAIT LE POUVOIR ?

par | Mai 13, 2019 | Communication

Après avoir fait un point sur l’état de la qualité de vie au travail à travers le monde, il est maintenant temps de réfléchir au pouvoir mis en place dans les entreprises actuelles et de trouver des solutions alternatives pour éviter les maladies du travail qui concernent aujourd’hui de plus en plus de collaborateurs. Et le vrai problème était la façon de manager les équipes ?

 

3.1        La recherche de sens dans le travail.

On définit le sens de trois façons différentes. Dans son sens le plus littéral, c’est à dire la signification, la représentation que le collaborateur se fait de son travail et la valeur qu’elle donne.

Ensuite, on peut comprendre dans le terme de sens, l’orientation, c’est à dire la direction dans laquelle le collaborateur fait aller son travail et ce qu’il recherche à travers son travail. On comprend donc ici le sens du travail dans son sens utilitaire et/ou pour les fonctions dites expressives (est-ce que je travaille pour les revenus que mon emploi m’apporte ? est-ce que je travaille pour la reconnaissance que m’apporte ce poste ?).

Enfin, le terme de sens au travail peut être perçu sous le terme de cohérenceentre qui il est et son travail. Ici, le sens ne se donne pas, il se découvre à travers des évènements et des rencontres faites par la personne concernée.

Malgré tout, ils sont nombreux, les collaborateurs qui ne trouvent pas de sens à leur travail et qui, à terme, perdent leur motivation. Au-delà d’un métier qui correspond à leur profil et avec une bonne rémunération, le travailleur de 2019 recherche un emploi qui sera en accord avec ses valeurs personnelles.

La quête de sens au travail est devenue si importante que certains travailleurs quittent leur poste pour se diriger vers un métier à impact positif, dans lequel ils se sentiront utiles rapidement et de façon durable.

D’après une étude menée en France en février 2019 par le groupe Kantar sur un échantillon représentatif de 2000 salariés, pour près de 60% d’entre eux, la notion de travail est directement reliée à celle d’argent. Au final, si les travailleurs français se lèvent le matin, c’est principalement pour leur salaire. 39% des travailleurs français vont au travail pour avoir un contact humain. Le lien avec les collègues sont très importants pour les salariés donc. Mais ce chiffre est pourtant en baisse de 6 points par rapport à l’année 2014.

Aujourd’hui, les collaborateurs sont en quête de sens et cette valeur est la nouvelle tendance sur la marché du travail en 2019. En effet, toujours d’après l’étude Kantar, un quart des français pensent que leur travail doit être utile à la société pour avoir une vraie valeur.

 

Il existe plusieurs façons de donner du sens à son travail.

Même si le sens au terme de cohérence se découvre par soi-même au fil du temps, cette découverte peut être freinée voire empêchée par l’environnement professionnel. Pour cette partie, nous nous baserons principalement sur le travail de Estelle M. Morin, professeur en psychologie appliquée au management et au développement organisationnel à HEC Montréal. La pertinence de son propos m’a donné envie de vous parler de son travail.

Le professeur Morin a élaboré une cartographie de six caractéristiques déterminant si un travail est porteur de sens ou non.

  • L’utilité du travail : le travail que j’exerce me permet-il d’aider les autres ou de m’aider moi-même d’une quelque façon que ce soit ? Ce sentiment, s’il n’est pas ressenti par le collaborateur dans l’exercice de ses fonctions, peut être une des raisons qui pourrait pousser le collaborateur à quitter son poste.
  • La rectitude morale : un travail peut avoir du sens s’il est fait de façon responsable, dans sa conception d’abord, puis dans sa réalisation concrète. De ce fait, un emploi exercé dans un environnement sain, avec des valeurs humaines telles que la justice et la bienveillance, favorise le sens.
  • Les occasions d’apprendre et de se développer : on parle ici d’un emploi qui procure du plaisir à celui qui l’exerce. Il doit correspondre aux centres d’intérêt du collaborateur, et doit lui permettre d’appliquer ses compétences tout en pouvant en acquérir de nouvelles.
  • L’autonomie : le collaborateur doit pouvoir travailler sans être constamment contrôlé par ses supérieurs. Sa créativité doit pouvoir être développée dans l’exercice de ses fonctions.
  • Une relation saine avec sa hiérarchie : un collaborateur arrivera plus facilement à donner du sens à son travail si les consignes qui lui sont données sont claires et permettent de voir un objectif à court terme dans un premier temps, puis sur le long terme ensuite. Aussi, les managers ont un véritable rôle à jouer dans la quête de sens au travail des collaborateurs. Une fois de plus, la bienveillance est de mise puisqu’elle favorise une relation de confiance entre les deux parties et engendrera une certaine loyauté de la part du collaborateur qui se sentira responsabilisé et en confiance dans son entreprise.
  • Une relation saine avec ses collègues : pour favoriser le bon développement du collaborateur et son sentiment d’utilité, il faut qu’il évolue dans un milieu professionnel qui soit propice aux échanges interpersonnels. Ainsi, il sera en mesure de développer sa créativité et tant d’autres soft-skills, aussi appelées compétences et qualités humaines, qui aident le collaborateur à évoluer dans un milieu donné. Une fois de plus, les managers et dirigeants ont un rôle important puisque c’est à eux de mettre en place des moments d’échanges informels entre les collaborateurs d’abord, puis entre tous les niveaux hiérarchiques de l’entreprise concernée.

 

 

3.2       Entreprises libérées, opales, holacratiques et autres tétrarchies.

Alors que tout s’accélère autour dans le monde du travail et que les entreprises sont constamment en situation d’incertitude, les structures doivent repenser leur façon de diriger pour pouvoir perdurer. Les différentes formes de pouvoir en entreprise, basés principalement autour du contrôle, sont devenues obsolètes et sont en demande d’agilité pour continuer d’évoluer sereinement dans un environnement toujours plus concurrentiel et en évolution perpétuelle. Par les changements auxquels les entreprises sont soumises, de nouveaux challenges professionnels apparaissent  : tensions avec les entreprises concurrentes, crainte d’une nouvelle crise économique et sentiment d’urgence permanent. Les entreprises du XXIe siècle doivent donc se réinventer de l’intérieur. Mais quelles sont les options à leur disposition ?

 

  • Les entreprises libérées

Le terme d’entreprise libérée a été mis en lumière par Isaac Getz, professeur à ESCP et auteur de nombreux ouvrages sur les thèmes du comportement organisationnel et de la transformation organisationnelle. On définit l’entreprise libérée comme une forme organisationnelle dans laquelle les salariés ont une plus large liberté et responsabilité dans les actions qu’ils jugent bonnes pour eux et pour l’entreprise dans laquelle ils travaillent. L’entreprise Cocoom, fondée en 2017 par Anne-Laure Plessier et Hervé Berard a opté pour ce mode de fonctionnement. Pour vous donner un exemple concret de l’entreprise libérée, j’ai demandé à Anne-Laure Plessier de bien vouloir m’en dire plus sur le sujet.

Comment fonctionnait la structure dans laquelle vous évoluiez avant de fonder Cocoom ?

Je travaillais avec Hervé, co-fondateur de Cocoom, dans une start-up qui a été racheté par une entreprise. Nous étions tous les deux intra-preneurs avec une autonomie décisionnelle, pas trop organisationnelle ni financière. C’était très compliqué puisque l’intra-preneuriat, c’est un modèle qui est encore plus complexe que le travail dans une entreprise classique puisqu’on est soumis à des grosses contraintes de réalisation et en même temps, on doit rapporter à un parton et à un groupe qui a des process et son organisation. Ce mode de fonctionnement ne nous rend pas agile du tout puisqu’on doit plus plaire à notre parton qu’à nos clients et ça ne peut pas fonctionner.

Avec ma hiérarchie de l’époque, ça ne collait pas trop, jusqu’à un moment où je suis passée en semi-direction, où j’avais encore un supérieur au-dessus de moi.

Je n’ai jamais compris les entreprises dans lesquelles les managers ou la hiérarchie impose une mission à un collaborateur sans lui expliquer pourquoi il faut faire cette mission et en quoi elle rapproche le groupe de son objectif global.

Comment fonctionne la hiérarchie chez Cocoom ?

Chez Cocoom, nous avons réussi à installer un fonctionnement hiérarchique qui n’est pas imposé et qui est assez naturel puisque notre hiérarchie n’est pas forte. Elle est simplement là pour donner une vision et partager des objectifs. On a envie d’être challengé par les équipes tout en laissant beaucoup d’autonomie et de responsabilité à chaque personne qui peut même proposer ses propres objectifs.

Selon moi, la hiérarchie sert vraiment à partager la vision et à orienter tout le monde dans la même direction ; aujourd’hui, elle n’est pas là pour imposer des tâches aux collaborateurs.

Pourquoi avoir fait le choix de l’entreprise opale ?

Ce qui me plait dans ce modèle, c’est qu’on chercher à travailler la mission globale et ce qui motive vraiment les équipes ce sont les valeurs et le sens que chacun donne monde de manière générale puis à son travail.

L’entreprise, pour moi, c’est une organisation vivante qu’on ne doit pas toujours essayer de cadrer mais qu’on devrait plus écouter et réagir. Tout ce que peut dire l’équipe est intéressant et doit être pris en compte même si, in fine, le dirigeant doit partager la vision et les objectifs.

Quels sont les avantages pour les collaborateurs ?

Sortir du mode exécutant, être challengé intellectuellement pour résoudre des problèmes, découvrir des choses, on comprend pourquoi on travaille !

Je pense que n’importe quel salarié aujourd’hui devrait être en capacité de réinventer son travail, de proposer des choses, d’être maître de ses actions tout en portant la responsabilité de ce qui se passe.

Ce qui compte beaucoup et qu’on essaie de faire chez Cocoom, c’est respecter les niveaux émotionnels du collaborateur. Il faut rester très humain dans son travail. On doit prendre en compte les impacts émotionnels du travail ou de la vie privée du collaborateur. Aujourd’hui, on comprend, on est à l’écoute et on s’adapte ; les collaborateurs doivent pouvoir venir travailler en étant eux-mêmes à 100%. Si je vais pas bien pour une raison X ou Y, c’est normal, il faut qu’un dialogue de confiance s’installe dans les entreprise. Nous ne sommes pas des robots, il faut être et rester très humain dans son travail. Comme dans une relation, comme avec les amis, on se soutient pour aller ensemble vers un objectif.

Je pense qu’il faut vraiment lier le travail aux émotions et arrêter de prendre les gens pour des machines. Chez Cocoom, on dit souvent « On est pas ce qu’on fait et pas l’inverse ». C’est une phrase importante pour nous tous.

Est-ce que, selon vous, évoluer dans une entreprise opale, libérée etc… permet aux collaborateurs de trouver du sens au travail ?

Complètement ! On met les gens en responsabilité sur leurs tâches et leur autonomie. Ils récupèrent du sens grâce à la vision du dirigeant, dans laquelle ils sont capables de savoir où ils se positionnent et déterminent ce qu’ils sont en mesure de faire pour atteindre un objectif commun. La stimulation intellectuelle, la raison pour laquelle la mission dit être exécutée et les effets produits par le collectif permettent de booster le collaborateur qui ne se sent plus perdu.

On parle beaucoup de qualité de vie au travail et pour moi, le sens, c’est la base de la qualité de vie au travail.

 

  • Les entreprises opales

Le terme d’organisation opale a été décelé par Fréderic Laloux,  pour qui, l’organisation repose sur trois axes essentiels : l’évolution constante, la plénitude et l’auto gestion. Selon lui, il s’agit du dernier stade de l’évolution des entreprises, le premier étant les chefferies, comme les gangs, qu’il compare à une meute de loup, le second, l’organisation pyramidale, comme peut l’être une église, comparable à une armée etc… Fréderic Laloux a établi toute une classification avec des comparaisons et des exemples d’entreprises suivant tel ou tel mode de fonctionnement. Le but ultime en terme de management selon lui, serait que toutes les entreprises soient des organisations opales.

En fonctionnant grâce à des échanges, les collaborateurs fixeraient eux-mêmes leur salaire, leurs contraintes et les limites à ne pas franchir. Ce mode de fonctionnement est très intéressant parce que les collaborateurs se sentent considérés et responsabilisés. Ils seraient donc plus à même de proposer de nouvelles idées pour faire changer le monde du travail. L’entreprise opale peut être un moyen de décupler la créativité des collaborateurs grâce à la grande liberté qu’elle leur procure.

L’entreprise américaine de création de jeu vidéo, Valve Corporation a mis en place un système proche du modèle opale. En effet, elle propose à ses 400 collaborateurs de déployer un mode de fonctionnement a-hiérarchique, basé sur une grande liberté. Les collaborateurs choisissent donc les missions sur lesquelles ils souhaitent travailler et avec qui ils veulent remplir cette mission. Chacun est donc libre de choisir ce qu’il a envie de faire en fonction de ce qui lui apporte du plaisir, de ce qu’il a à apporter aux autres membres de l’équipe et de ce que les autres peuvent lui apporter.

Chez Valve Corporation, tous les employés ont un bureau mobile, ce qui leur permet de se déplacer très rapidement d’une équipe à l’autre. Les missions sont proposées sur un grand tableau blanc central, à la vue de tous pour que chacun se sente libre de s’intégrer dans les missions qui lui plaisent le plus. Tous les collaborateurs sont libres de gérer leur temps, tant que le travail est complet et rendu en temps voulu.

Ce mode de fonctionnement est extrêmement agile et permet à chacun d’apporter sa pierre à l’édifice tout en apprenant des autres et sans être guidé par une hiérarchie établie.

 

  • Les entreprises holacratiques

Le système holacratique est une forme organisationnelle fondée sur l’intelligence collective. Elle facilite la prise de décision grâce à la participation de tous par le biais d’équipe organisée. On retrouve ce format dans de nombreuses start-up et dans les laboratoires d’idées organisés par différentes entreprises privées ou des plateformes telles que Meet-up.

Pour illustrer le système holacratique, nous prendrons justement en exemple ces laboratoires d’idées. Au cours de ces ateliers, on regroupe un certain nombre de personnes pour réfléchir ensemble autour d’une problématique donnée en début de séance. Tous les participants sont invités à réfléchir afin de construire tous ensemble la solution qui répondra au problème posé. L’objectif est de confronter les idées de chaque pour arriver à un résultat optimal.

Ce mode de fonctionnement a été mis en lumière par Brian Robertson, dans son livre intitulé La révolution Holacracy, paru aux éditions Alisio en 2016. Dans cet ouvrage, Robertson explique qu’il était pilote d’avion et qu’un jour, un voyant qu’il ne connaissait pas s’est allumé dans son cockpit. Son premier réflexe a été de vérifier l’état de fonctionnement des autres voyants, qui lui indiquaient tous que tout était normal et qu’il n’y avait pas d’incident particulier à venir. Malheureusement, n’ayant pas fait fonctionner l’intelligence collective, ce problème a bien failli lui coûter la vie. Il explique alors que dans les entreprises, ce genre de souci apparaît bien plus fréquemment qu’en avion. Une seule personne ne peut pas porter une entreprise seule sur ses épaules au risque de « planter tout le monde ». En effet, selon Robertson toujours, l’entreprise a elle aussi des voyants qui peuvent parfois se mettre à clignoter sans raison apparente. Ces voyants, ce sont les collaborateurs, raison pour laquelle il est essentiel de les consulter, non seulement pour savoir comment ils se sentent mais aussi pour, quand il le faut, trouver des solutions tous ensemble !

L’holacratie a aussi de nombreux avantages : en plus de donner la parole à l’ensemble des collaborateurs, elle permet aux dirigeants d’entreprise de se décharger de la pression relative à la prise de décision. En effet, par la concertation collective proposée par le système holacratique, une discussion s’établit entre les collaborateurs et, selon l’envergure de la décision à prendre, elle peut permettre de briser les silos établis au sein de la structure.

Prenons maintenant l’exemple de Médium, plateforme de blogging créée en août 2012 par Evan Williams, fondateur de Twitter et Blogger. Après avoir quitté Twitter, Evan Williams lance donc Médium, une plateforme de rédaction et de partage de connaissances sous forme d’articles. Rapidement, quand est venu le moment de monter des équipes, il a souhaité mettre en place le système holacratique au sein de sa nouvelle entreprise. La structure aplanie apparaissait à ce moment comme la meilleure solution pour tous les collaborateurs. Malheureusement l’entreprise est revenue sur sa position, jugeant que ce modèle n’apportait ni la cohésion, ni l’efficacité nécessaires au bon fonctionnement des équipes. Le modèle présente donc des limites, comme on pouvait s’y attendre.

 

Les entreprises, si elles ont du mal à trouver un modèle de management des équipes, ont donc plusieurs solutions qui s’offrent à elles. Même si les modèles présentés ci-dessus peuvent avoir des limites, ils n’en demeurent pas moins intéressants et peuvent être combinés afin de proposer une solution managériale encore plus intéressante et complète.

 

3.3       Le choc des générations : générations X/Y/Z

En entreprise, plusieurs générations doivent évoluer ensemble. Pas toujours facile pour les managers de faire cohabiter des personnes d’âges et d’horizon différents. C’est un défi de taille pour les managers que de gérer la relation entre deux générations, voire trois.

La génération X, soit les personnes nées entre 1966 et 1976, est déjà bien implantée sur le marché du travail. Cette génération fait le pont entre les baby-boomers, qui eux, sont nés après la seconde guerre mondiale. Les membres de cette génération sont réputés pour leur loyauté, ils ont déjà de l’expérience dans le monde de l’entreprise et ont un profond respect pour leur hiérarchie. De fait, elle a une vision très pyramidale de l’entreprise. Cependant, cette génération a peur du changement car elle est consciente d’être la génération la plus proche de la retraite. Elle a du mal à gérer les nouvelles situation et peut être stressée régulièrement, de peur de perdre son emploi.

La génération Y, aussi appelée les millenials, comprend toutes les personnes nées entre 1980 et 1995. Elle a connu l’arrivée d’internet et a su apprendre à l’utiliser dans un cadre professionnel. Très autonome, cette génération a pourtant un sens relatif de la hiérarchie, c’est à dire que quand elle est en désaccord avec cette dernière, elle n’hésite pas à lui faire savoir. Réputée comme insatisfaite, paresseuse et capricieuse, cette génération peut être redoutée par les recruteurs qui ne la voient pas toujours sous son meilleur jour.

La génération Z, quant à elle, composée des personnes nées après 1995, fera très bientôt son entrée sur la marché du travail. Débrouillarde, connectée et créative, cette génération a grandi avec Internet et sait l’utiliser à bon escient dans le cadre professionnel. Cependant, la génération Z est défiante vis-à-vis de l’entreprise, peut-être à cause son impatience. D’après une enquête menée par le Boson Project de la BNP Paribas, près de la moitié des individus composant cette génération souhaite fonder sa propre entreprise pour ne pas avoir à appartenir à une hiérarchie qui ne leur correspond pas. Consciente de l’importance d’un bon réseau, la génération Z le juge même plus important que les études.

 

On peut donc se demander comment faire cohabiter ces trois générations si différentes au sein d’une même structure et surtout, comment éviter qu’une génération entière ressente un malaise quand elle est en entreprise.

Quand on oppose la génération X à la génération Y, ce qui diffère en premier, c’est la valeur apportée à la notion de travail. Quand la génération X la place au centre de sa vie, les millenials, quant à eux, n’en font pas une priorité. Pour cette génération, plus jeune, la balance vie privée / vie professionnelle est très importante, à tel point qu’elle a réussi à faire bouger les choses en entreprises. On lui doit notamment le droit à la déconnexion.

Il ne faut cependant pas confondre le choc des générations en entreprise avec l’évolution des valeurs dans la société.

Ces trois générations ont beaucoup à s’apporter de par les différentes époques dans lesquelles elles ont évolué. La vraie difficulté des entreprises d’aujourd’hui est de les faire communiquer entre-elles. Dans la réalisation de cette mission, la communication interne jouera un rôle essentiel. Qu’elle passe par le team-building ou par la transmission efficace d’informations, la communication interne occupe à ce jour une place significative dans la bonne entente entre les diverses générations qui cohabitent en entreprise.

Pour faire communiquer plusieurs générations entre elles quand on est une entreprise, il existe plusieurs solutions.

  • Le team-building : l’esprit d’équipe doit être le maître mot du team-building. En effet, en créant une cohésion entre les différentes personnes d’une même structure, elles seront ensuite plus à même d’échanger dans le cadre professionnel.
  • Le partage de connaissances : les jeunes recrues ont beaucoup à apprendre des travailleurs plus âgés. En effet, grâce à leur expérience passée, les séniors en entreprise ont développé une véritable expertise dans leur poste et travaillent donc d’une façon bien précise. Les collaborateurs plus jeunes, grâce à leur regard neuf et leur maitrise des NTIC (Nouvelles Technologies d’Information et de Communication), ont aussi de quoi alimenter la base de connaissances des collaborateurs avec plus d’ancienneté. D’après un sondage Agefos-PME, interrogeant 803 jeunes actifs, représentatifs de la population française de 15 à 29 ans, la majorité des jeunes travailleurs interrogés pensent que le partage de connaissances entre collaborateurs de générations différentes est indispensable à la réussite d’une entreprise. De plus, dans les métiers plus manuels, la question du savoir peut se poser lors du départ à la retraite d’un collaborateur. Pour éviter la disparition de certains métiers, la transmission des savoir-faire et des connaissances semble indispensable.
  • L’immersion: les équipes en charge de la communication interne peuvent aussi proposer aux collaborateurs de passer une journée à un poste différent de celui qu’ils occupent habituellement afin de découvrir le quotidien de leurs collègues. Ainsi, ils peuvent en apprendre plus sur la personne avec qui ils passent la journée et développer de nouvelles compétences sur des domaines dans lesquels ils ne s’étaient jamais essayés.

 

Les jeunes d’aujourd’hui façonnent le monde du travail de demain. Le terme de future of work est de plus en plus présent dans le monde des start-up, du co-working et autres incubateurs d’entreprises. On peut définir l’expression future of work comme l’évolution du monde du travail, celle des nouvelles organisations de l’entreprise et enfin, l’évolution des espaces de travail. Depuis quelques années, les espaces de co-working ont fleuri à travers la France. Des lieux plus ergonomiques, plus adaptés aux métiers d’aujourd’hui et en accord avec le mode de fonctionnement des millenials qui séduisent chaque année un plus grand nombre de travailleurs français. Et si ces espaces favorisaient le développement personnel des collaborateurs et amélioraient leur qualité de vie au travail ? Afin d’éclairer mes propos, je prendrais l’exemple de PwC, un réseau d’entreprises spécialistes des missions d’audit, d’expertise comptable et de conseils pour les entreprises. PwC fait partie des quatre plus grands cabinets d’audit et de conseil à travers le monde. Récemment, PwC s’est installé à Neuilly-sur-Seine. Depuis plusieurs années, le réseau veille à installer ses collaborateurs dans des locaux toujours plus en adéquation avec leur mode de travail. Dernière trouvaille en date pour le géant de l’audit : un espace de co-working de 24.000 mètres carrés pensé spécialement pour les collaborateurs (et pour diffuser une image inédite des cabinets de conseils). Ce projet, appelé « Workplace of the future » n’a qu’un mot d’ordre : décloisonner les activités. En créant des espaces de travail par type d’activité, PwC souhaite briser les silos internes et créer du lien entre les membres de son entreprise. Chaque espace a une fonction précise : espaces de réunion, salle détente, cuisine, babyfoot, call-box… Tout a été pensé pour que le collaborateur puisse s’épanouir au long de sa journée de travail. L’entreprise a également jugé bon de mettre en place des bureaux nomades, c’est à dire que personne n’a de bureau attitré. Une nouvelle façon d’apprendre à connaître tous les membres de sa propre structure. Grâce à ce mode de fonctionnement, les collaborateurs disent qu’ils arrivent à croiser tous les membres de leur entreprise en une seule journée ! Favoriser la mobilité physique des salariés permet, outre la qualité de vie au travail, de créer un sentiment d’appartenance entre les différents membres d’une même entreprise. De plus, si le sentiment d’appartenance est suffisamment fort, alors la marque employeur devient plus importante, à l’instar de cooptation.

 

Le future of work apparaît alors comme une perspective à suivre de très près. Le monde du travail n’a pas fini de changer et, avec lui, les travailleurs du monde entier. Sommes-nous en train de nous diriger vers un monde professionnel plus agréable et plus respectueux de la santé psychologique et physique des travailleurs ? C’est tout ce qu’on souhaite aux salariés de demain !