Le Bonheur au Travail, entre idéalisme et réalisme ? – Article 3

«Choisis un travail que tu aimes et tu n’auras pas à travailler un seul jour de ta vie»
Confucius.

Afin d’atteindre cet idéal, les rapports des salariés à la vie économique sont à réinventer. Les liens positifs entre les performances sociales et économiques de l’entreprise ont été prouvés. Ils sont exposés dans les articles précédents. Légalement et moralement, il est aujourd’hui du ressort de l’entreprise de mettre en place toutes les conditions favorables au bien-être de ses employés. 

Comment alors rendre ses salariés heureux au travail ? 

L’objectif de cet article est de déterminer quelles sont les attentes des salariés et à quel point l’entreprise peut avoir un rôle de régulation. Au-delà de la gestion des Ressources Humaines, de nouveaux métiers se créent pour favoriser le bonheur au travail. 

 

I –  MÉCANISMES DE BONHEUR

A – L’ACCOMPLISSEMENT, IDÉAL DES BESOINS HUMAINS. 

Maslow, dans les années 1940, classifiait les besoins humains en fonction de leur nécessité sous forme d’une pyramide. Cette classification est aujourd’hui la plus facilement compréhensible et la plus enseignée : les besoins fondamentaux correspondent aux besoins physiologiques, ceux d’air, de nourriture et d’eau ; la deuxième étape est le besoin de sécurité, physique et sociale. Ces deux besoins primordiaux acquis, l’individu a ensuite besoin de se sentir appartenir à une communauté, grâce à des activités et des relations sociales. L’estime et la réalisation de soi, dominent cette hiérarchie des besoins.
La pyramide adaptée au monde professionnel présente les étapes à atteindre pour ressentir un bien-être au travail, un sentiment d’être à sa place, d’accomplir son potentiel et d’avoir des relations sociales positives. Elle peut également servir aux gestionnaires de Ressources Humaines pour comprendre les attentes fondamentales. Mais cette hiérarchisation fixe est également critiquée. Un employé pouvant en effet ressentir et désirer le besoin d’accomplissement avant celui d’appartenance à l’entreprise. 

Robert Misrahi, philosophe et spécialiste de Spinoza, propose en 2010 « Les actes de la joie », associant le bonheur à l’accomplissement de « quatre actes procurant de la joie : fonder, rêver, agir et aimer ». La fondation consiste en la connaissance de la joie et à son utilisation comme guide pour s’engager dans la voie du bonheur. Par le rêve, l’individu créé son propre regard poétique sur le monde et le rend plus beau. Il agit ensuite, car l’individu est un être d’action et de désir pour qui la création est ce qui génère le plus de joie. Vient enfin l’amour, révélateur de joie et d’expression du plaisir.
Avec ces quatre actes, l’individu pose un « regard joyeux et aimant » sur le monde et agit en ce sens pour rester sur le chemin de la joie et du bonheur¹. Appliquée à la vie de tous les jours, cette théorie prouve que l’individu influe lui-même sur sa vision du beau et du bonheur. Sans intervention extérieure il crée sa propre vision et choisit son chemin. Dans le cadre de notre sujet, cette théorie évoque que l’individu se conditionne lui-même à son bonheur et qu’une intervention extérieure n’est pas l’unique solution. 

La théorie la plus parlante dans le spectre du bonheur au travail serait donc celle de la « psychologie positive » de Martin Seligman. Selon laquelle « une vie heureuse est une vie à la fois agréable, bonne et remplie de sens ».
La « vie agréable » consiste en la prépondérance de moments plaisants par rapport aux désagréables. « La bonne vie » est liée à l’engagement de l’individu dans des activités qui correspondent à ses capacités et dans lesquelles il est immergé, absorbé jusqu’à atteindre le «Flux». L’individu est capable d’accomplir une tâche lui-même répondant aux concepts d’efficacité et d’effectivité personnelle. « La vie remplie de sens » désigne le sentiment d’accomplissement ressenti lors de l’investissement dans une cause. Il est lié au sentiment d’appartenance, au besoin de connexions sociales et au sentiment d’accomplissement.
La vision de Seligman peut être résumée en l’acronyme PERMA, traduit en français par « Emotions Positives, Engagement, Relations, Sens et Accomplissement » ². Son approche est largement applicable au cadre du travail. Les moments plaisants et le besoin d’appartenance correspondent à l’ambiance générale de l’entreprise et du service dans lequel travaille l’individu. Les tâches doivent, elles, être adaptées par la hiérarchie pour correspondre aux capacités de l’individu et participer au sentiment d’accomplissement. 

Il existe donc deux niveaux d’actions dans l’entreprise. La définition de la juste tâche, épanouissante et utile, ainsi que le développement du sentiment d’appartenance, doivent être pris en charge par les gestionnaires des Ressources Humaines et les Managers. Ce sujet ayant été abordé dans les articles précédents, c’est un deuxième niveau qui nous intéresse ici, celui de l’ambiance générale et de la prépondérance des moments agréables, qui fait appel à un autre type de métier. 

 

B – LES ÉLÉMENTS CONCRETS DU BONHEUR AU TRAVAIL. 

Les premiers à se pencher sur les caractéristiques concrètes du bien-être au travail sont les journalistes Robert Levering et Milton Moskowitz. Ils sont missionnés par une maison d’édition new-yorkaise pour rédiger un livre, « The 100 Best Companies to Work for in America », publié en 1984. À travers leurs recherches, il réalisent qu’un environnement agréable pour travailler dépend de la qualité des relations, basées sur des critères de confiance, fierté et convivialité³.
Les deux journalistes publient en 1988 « A Great Place to Work : What Makes Some Employers So Good – And Most So Bad ?* » et créent l’institut « Great Place to Work® » en 1992. Cet institut a pour mission d’évaluer le potentiel des entreprises en terme de structure où il fait bon travailler.
Partant du constat des deux journalistes, la confiance des collaborateurs est placée au coeur du processus d’évaluation de l’institut, elle est composée de cinq critères. La crédibilité correspond à la perception des salariés des méthodes de communication, de la compétence et de l’intégrité de leur manager. Le respect se base sur le ressenti des salariés sur le soutien professionnel, la collaboration et l’attention portée à leur égard de la part du manager. L’équité est basée sur la reconnaissance, l’impartialité et la justice de la part de l’encadrement. La convivialité mesure la qualité des relations interpersonnelles, de la solidarité et de l’hospitalité sur le lieu de travail. La fierté enfin, correspond au ressenti des collaborateurs quant à leur contribution personnelle pour leur emploi ou leur équipe, et à l’image qu’ils ont de leur entreprise ⁴.

Dans leur étude de 2019 ⁵, ils comparent les résultats des lauréats du label avec un échantillon de la population française pour prouver que le chemin est encore long. Les critères utilisés illustrent les nouvelles attentes des salariés. Un management plus emphatique, accessible, ouvert et cohérent ; de bonnes conditions de travail basées sur les locaux, la formation adaptée et une prise de congé facilité ; du sens et de la performance impliquant la conviction d’apporter une contribution au projet de l’entreprise et une fierté pour les réalisations ; ainsi que la reconnaissance, dans le sens du respect, du feedback positif, de la juste rémunération et des avantages. 

Great Place to Work® n’est pas le seul acteur du bien être en entreprise. Citons également La Fabrique de Spinoza, un « think thank du bonheur citoyen ». Cette association se donne pour mission de « replacer le bonheur au coeur du débat public » ⁶. A travers ses recherches, elle a fait ressortir douze déterminants de bien-être au travail : « Conditions de travail, rémunération et avantages, sécurité de l’emploi, relations sociales, formations et perspectives, relation au temps, nature du travail, modes d’organisation du travail, éthique et valeurs, gouvernance, management, relation à la vie privée » ⁷.

Citons ensuite le site économiedubonheur.com, tenu par Renaud Gaucher, auteur de deux livres et un TedX, dont le but est de faire découvrir ce nouveau regard porté sur l’économie dite « économie du bonheur ». Pour lui, il existe trois déterminant du bien-être au travail : « les déterminants environnementaux, sociodémographiques et individuels ». Ceux réellement applicables à l’entreprise sont les déterminants environnementaux. Il s’agit de : « L’autonomie, la possibilité d’utiliser ses compétences, la clarté des objectifs, la variété des tâches, la clarté des feed-back et des informations sur l’avenir, la paye, la sécurité physique, la considération et le soutien du manager, les relations sociales, la valeur sociale du travail et la valeur que le travailleur lui accorde» ⁸. Il attire cependant l’attention sur le fait que certains critères agissent « de manière curvilinéaire », la sécurité physique par exemple. Mais dans d’autres cas tels que l’autonomie et la variété des tâches, il existe « un point optimal après lequel il y a une chute du bonheur ». Renaud Gaucher nous rappelle également que le bien-être au travail favorise les « comportements positifs comme l’altruisme, l’aide, la ponctualité, le fait de travailler sans être contrôlé ». 

Citons pour finir les travaux d’Estelle M. Morin concernant la relation entre « les facteurs du sens au travail, la santé mentale au travail et l’engagement organisationnel ». Après 10 ans de recherches, elle propose un modèle général de qualité de vie au travail dans lequel le sens du travail influence le bien-être psychologique. Elle présente en particulier six caractéristiques « d’un travail qui a du sens » : « l’utilité sociale, la rectitude morale, l’autonomie, les occasions d’apprentissage et de développement, la qualité des relations et la reconnaissance» ⁹, suggérant ainsi des moyens concrets aux gestionnaires pour organiser le travail. 

Le bonheur favorise donc la réussite personnelle, celle de l’entreprise, augmente ses performances et ralentit le turnover. L’entreprise à tout intérêt à se concentrer sur le bien-être de ses salariés, au delà des critères de QVT.
La communication interne a donc vu ses missions évoluer ces dernières années.

 

II – LE RÔLE DE LA COMMUNICATION INTERNE.  

Communication nf.: « Action, fait de communiquer, de transmettre quelque chose ». (Larousse) 

« La communication interne est l’ensemble des actes de communication qui se produisent à l’intérieur de l’entreprise », Thierry Libaert, Communicator. Elle correspond en effet à l’ensemble des processus animant l’échange de messages au sein d’une structure et qui s’appuie sur ses valeurs.
La communication interne à pour vocation de faire le lien entre la direction et les collaborateurs de l’entreprise. Elle expose les résultats, transmet les informations et explique les nouvelles orientations. Elle appuie les choix stratégiques et sert le projet de l’entreprise. Elle cherche l’adhésion, la motivation et le rassemblement du personnel autour de ce projet. Pour cela, la communication interne se base sur la culture d’entreprise et la développe.
Chaque entreprise est un lieu social doté d’une culture propre. La communication interne lui donne une âme pour favoriser la cohésion et soutenir le besoin d’appartenance. Edgar Morin, sociologue et philosophe de la complexité, définit la culture d’entreprise ainsi : « C’est l’ensemble des traditions de la structure et de savoir-faire propres à un groupe humain spécifique dans une entreprise qui assurent un code de comportement implicite, la cohésion à l’intérieur de l’entreprise, la manière commune d’aborder les problèmes et qui expliquent des façons de penser et d’agir ». La communication interne se base sur les valeurs partagées, le projet commun et la mémoire de l’entreprise pour fédérer et développer le sentiment d’appartenance. Elle s’appuie également sur cette culture pour lisser les différences de valeurs et de comportement entre les générations. D’après l’étude « The Workforce in Europe 2015/2016 », réalisée par la société ADP, « spécialiste en solutions RH », plus de 70% des salariés français sont confrontés aujourd’hui à des conflits intergénérationnels au travail. Les quatre générations de travailleurs qui se retrouvent dans les mêmes structures ont besoin de piliers communs pour avancer, ensemble, et trouver leur place. 

La mission du chargé de communication interne est donc de relayer la stratégie de l’entreprise auprès des salariés, d’accompagner les changements et de promouvoir l’image et les valeurs de l’entreprise. Voici pour la définition « officielle » de la communication interne. Ce rôle ne cesse d’évoluer. Au-delà de la déclinaison en interne de la communication globale de l’entreprise, il devient un conseiller de la direction générale. Il l’accompagne sur de nouvelles formes de management, de développement du changement et mise en place de process de communication de crise. Il collabore également avec les Ressources Humaines pour fixer les actions de communication sociales, de formation et le développement d’indicateurs du climat social de l’entreprise. Ainsi qu’avec le marketing et le commerce pour que les salariés aient une connaissance globale et transparente des actions de l’entreprise.
À l’instar des méthodes de communication externe, les salariés deviennent des « cibles de communication », définies et segmentées, pour lesquelles les messages et moyens mis en oeuvre sont adaptés. Comme des clients, leurs attentes doivent être écoutées et prises en compte. La communication n’est plus seulement descendante, elle devient transversale. 

Un salarié heureux est un salarié qui travaille mieux ; un salarié heureux est surtout un relai de l’image de l’entreprise non négligeable. Comment attirer de nouveaux talents si les employés parlent négativement de la structure ? La communication interne intervient également à ce niveau. Elle prend le rôle d’accueil des salariés, dès leur arrivée et durant leur intégration. Elle anime au quotidien la vie de l’entreprise, met en avant des réalisations internes, valorise des métiers, des personnalités et organise des événements pour fédérer et développer la cohésion des équipes. Par ce biais, la communication interne participe au développement de l’image employeur de la structure, et permet d’attirer et de garder de nouveaux talents.
La communication interne participe donc aux cotés des ressources humaines, à la gestion des relations au sein de l’entreprise. Ramener l’humain au coeur des stratégie et favoriser leur bien-être est un enjeu incontournable pour garder des salariés motivés et attirer de nouveaux talents. 

Fort de ce constat, un nouveau type de métier est apparu, outre atlantique, celui de chargé de bonheur.

 

III – UN NOUVEAU MÉTIER, RESPONSABLE DU BONHEUR. 

La première apparition d’un responsable du bien-être en entreprise, c’était il y a plus de 20 ans, chez Google. Son nom, « Jolly Good Fellow ». Son objectif était de « ramener de l’humain dans le monde de la technologie ». ¹⁰
Le premier à porter le nom de « Chief Hapiness Officer » est un clown, dont la notoriété n’est plus à prouver, Ronald MacDonald. Il devient en 2003 CHO, ou « Chargé de bonheur » en français,  des établissements de l’enseigne aux Etats-Unis. Son rôle était d’assurer une ambiance conviviale et ludique dans chaque restaurant notamment auprès des familles et des enfants.

En 2005, c’est la société Zappos qui met cette appellation sur le devant de la scène. Son P.-d.g. Jenn Linn  nomme sa collaboratrice « Chief Hapiness Officer », avant d’écrire un manifeste en 2010 « Delivering Happiness – A path to Profits, Passion and Purpose » et une société de consulting sur le sujet. Le chiffre d’affaires de la société à en parallèle bondi de 1,6 million de dollars en 2000 à 1 millard en 2008.¹¹

Les missions du CHO varient en fonction des structures mais s’articulent autour de cinq axes :

– améliorer les relations entre les salariés, en les écoutant et gagnant leur confiance ;
– anticiper les problèmes et les conflits, sans prendre parti;
– mettre en oeuvre une culture du travail positive…
– … en étant lui-même optimiste et chaleureux et en organisant des moments de détente et de convivialité, pour que l’entreprise devienne « un lieu où il fait bon vivre »;
– enfin, mettre en avant la richesse des individus, valoriser les particularités de chaque collaborateur, et organiser la communication interne, en y intégrant les collaborateurs. ¹² 

Pour Arnaud Collery, président de « l’Agence du bonheur Kikai Mining », le CHO permet « d’apporter de la joie à un moment présent, dans une société où l’on manque de visibilité sur l’avenir ». Pour lui le CHO intervient sur trois étapes : l’organisation d’événements pour rassembler, la définition et le développement des valeurs de l’entreprise avec le Chef d’entreprise et le « mindfulness » : la joie, l’humour la psychologie, voire le coaching. Il travaille aux cotés des Directions et des Ressources Humaines sur les valeurs de l’entreprise et prend soin du bien-être des salariés. Pour lui il s’agit d’une « vocation » plus que d’un métier ¹³. 

Les missions du Chargé de bonheur sont donc de faciliter le quotidien des collaborateurs dans une optique de performance, de leur donner envie de venir travailler le matin, d’avoir une bonne cohésion dans les équipes et que tout le monde dispose du même niveau d’information. Cette nouvelle fonction peut être à l’origine du constat que la communication interne n’est plus assez performante et garante du bien-être des collaborateurs. Ces derniers n’ont plus confiance en la fonction, trop proche des directions et qui ne serait finalement qu’un intermédiaire de leurs informations, toujours dans le sens descendant. Le Chargé de bonheur serait lui, plus à l’écoute des problèmes de chacun, non subordonné à la direction mais, pouvant agir sur elle, il obtient ainsi plus facilement la confiance des salariés.
Cette considération nouvelle pour le bien-être ne doit encore une fois pas simplement faire l’objet d’un titre ou d’une fonction, il faut que cela s’inscrive dans la stratégie globale de l’entreprise, le bonheur doit devenir la responsabilité de chacun.¹⁴ 

« Nous ne sommes pas responsables du bonheur des gens, mais nous avons une responsabilité sur le bien-être au travail de nos salariés. S’ils prennent du plaisir en venant travailler, ils seront plus créatifs et plus engagés. En termes de finalités économiques, l’entreprise s’y retrouve »
Indique Gilles Raison, Directeur Général d’Allo Resto.¹⁵

 

IV – ENTREPRISES VS START-UP

Les responsables du Bonheur sont-ils des profils développés dans les jeunes start-up dynamiques ou plutôt un poste à mettre en place dans les grandes entreprises ? 

C’est un métier qui doit s’adapter en fonction de la taille de l’entreprise et du secteur. Il peut se rapprocher de la communication de crise dans certains secteurs difficiles, ou avoir pour principale mission de créer une identité de marque employeur, dans les plus petites structures. 

Les « théories X et Y » de Douglas Mac Gregor, font la différence entre les entreprises anciennes, industrielles avec un grand nombre de salarié, qui auraient une vision négative du travail, la théorie X. Ils seraient selon lui « paresseux, refuseraient les responsabilité et n’agirait que lorsque l’on leur demande ». La vision Y, est plus positive, souvent représentée dans les Starts Up, où les salariés « aiment travailler, sont créatif prennent des responsabilités et sont autonomes ». Avec cette vision des employés, un chargé de bonheur serait donc nécessaire uniquement dans les entreprises avec une vision X afin de la transformer en Y.
Pour Arnaud Collery président de Kikai Mining, « toutes les entreprises auraient besoin d’un CHO, mais pas les start-ups de moins de trois ans, trop jeunes, trop petites et qui doivent surfer sur le dynamisme des débuts » pour motiver leurs salariés. ¹⁴

Les start-ups sont plus ouvertes d’esprit et naturellement soucieuses du bien-être de leurs employés. L’enjeu est donc réellement du coté des entreprises pour appuyer leur démarche RPS (Risques Psycho-Sociaux), QVT (Qualité de Vie au Travail) et RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises), pour instaurer un dialogue social positif, faire accepter les objectifs, engendrer des performances et pour faciliter la conduite du changement. Les entreprises impliquées ont d’ailleurs des récompenses comme le label « Employer Of The Year » ou « Great Place to Work » qui permettent de recruter plus facilement de nouveaux talents. Les jeunes actifs aujourd’hui sont en effet beaucoup plus attentifs que leurs ainés à leurs conditions de travail et choisissent des entreprises avec lesquelles ils ont des valeurs communes. Pour Patrick Dumoulin, Président de Great Place To Work® France, « les grandes entreprises sont souvent plus difficile à faire bouger que les petites. Elles ont tendance à venir plus tard que les autres sur ces enjeux de QVT ».¹⁵ 

Au-delà du CHO, les entreprises doivent apporter des avantages et un cadre de travail agréable pour fidéliser leurs employés. Les multinationales américaines sont les meilleures pour cela. Prenons l’exemple de Google, qui offre nourriture, transport, salle de sport, possibilité d’amener son animal de compagnie au travail, service de conciergerie et de crèche, sur place. Chez Facebook, le choix est porté sur la nourriture gratuite, la salle de fitness, la crèche, et la prise en charge de la mutuelle. Airbnb de son coté propose des cours de Yoga, des tables de ping-pong, d’amener son animal de compagnie et de profiter de tarifs avantageux pour voyager.
Du coté de la France, le « Best Workplaces France 2019 » décernait le prix à EY, un groupe d’expertise comptable et Norauto, pour la catégorie des plus de 5.000 salariés. Au palmarès de 2018, Décathlon, Kiabi, LeroyMerlin et MacDonald’s étaient les lauréats. Les trois thèmes qui ressortent dans l’enquête de Décathlon, leader en 2017 et 2018 sont « la fierté, la convivialité et la responsabilité confiées aux salariés ». Patrick Dumoulin justifiait ce résultat en indiquant que « le fait de conjuguer performance économique et attention aux salariés a toujours été un axe stratégique très fort pour eux »¹⁶. L’autonomie, l’expression individuelle, l’écoute et la féminisation du groupe sont la recette de cette victoire. ¹⁷

«  La confiance nourrit les performances. »
Patrick Dumoulin 

La flexibilité des modes de travail est également un tournant à prendre, le télétravail ou le flex office demandent de l’organisation. Une étude publiée par la revue « Philosophical Transactions of the Royal Society » rapporte que « 65% des employés pensent que le travail à domicile permet d’augmenter leur productivité ». En France, « 61% de la population active souhaiterait pouvoir télé-travailler » (Ministère du travail) mais « le pourcentage de télé-travailleurs est aujourd’hui compris entre 8% et 17,7% » (Observatoire du télé travail). Etudes rapportées par influencia.net ¹⁸. L’environnement de travail doit également être soigné, pour que l’on s’y sente bien et que la convivialité soit naturelle. Enfin, les hiérarchies verticales laissent progressivement la place à des hiérarchies horizontales, où les salariés ne sont pas mis dans des cases et où le potentiel de chacun est identifié pour ne pas passer à coté de talents¹⁹. Enfin, la place des femmes en entreprise est également un combat mené par Great Place To Work. Pour Patrick Dumoulin, « la parentalité et l’organisation du temps de travail sont au coeur de cette problématique. Les entreprises ont progressé, mais on peut encore faire beaucoup mieux ». 

Par ses actions, la communication interne répond aux besoins essentiels des salariés. Le besoin d’appartenance et de connexions sociales est comblé par l’intégration et la culture d’entreprise. La recherche de sens, d’accomplissement et de reconnaissance est travaillée quotidiennement grâce aux interactions avec les services des ressources humaines et la direction. L’engagement et la motivation sont développés grâce à une transparence de l’information.
La frontière entre CHO et communiquant interne est encore mince. Créer un climat de confiance, développer le sentiment d’appartenance, fédérer les équipes, aider le salarié à trouver le sens dans son travail pour le stimuler et le motiver, gérer des événements pour garantir la cohésion des équipes, voilà des missions associées au CHO mais qui ont finalement toujours constitué l’essence de la communication interne.
Ce métier à certainement été développé à la suite d’un manque de confiance envers la communication interne, trop « corporate » et rattachée aux directions, perdant la confiance des salariés. Faut-il donc séparer les deux métiers ou simplement redonner ses lettres de noblesse à la communication interne ? C’est une question qui doit être abordée dans les entreprises. Quelle qu’en soit la réponse, le bien-être du collaborateur est aujourd’hui une réalité et doit s’inscrire au coeur des stratégies des entreprises. 

Bonheur et Travail sont aujourd’hui indissociables, à tel point que certaines entreprises ont fait le choix d’aller plus loin dans leur démarche, en créant une réelle économie du bonheur.

 

 

WEBOGRAPHIE :

^1. La Fabrique de Spinoza, « Les quatre actes de la joie (Robert Misrahi), repéré à: http://fabriquespinoza.fr/les-quatre-actes-de-la-joie-robert-misrahi/

^2. La Fabrique de Spinoza, « Vie agréable, bonne vie et vie remplie de sens d’après Martin Seligman (2002) », repéré à : http://fabriquespinoza.fr/vie-agreable-bonne-vi/

^3. Great Place To Work, Présentation, repérée à: https://www.greatplacetowork.fr/qui-sommes-nous/notre-histoire/

• « Une entreprise où il fait bon travailler : pourquoi certains employeurs sont si bons… et d’autres si mauvais ? »

^{4. 5.} Great Place TO Work, « Great Insights France 2019 », repéré à: https://www.greatplacetowork.fr/assets/Affiliate-France/Great-Insights-France2019-VF.pdf

^6. La Fabrique de Spinoza, « Présentation », repéré à: http://fabriquespinoza.fr/presentation/

^7. La Fabrique de Spinoza, « Définition des 12 déterminants du bien-être au travail », repéré à: http://fabriquespinoza.fr/notes-syntheses/definition-12-determinants-du-bien-etre-au-travail/

^8. Economie du Bonheur, « Bonheur et entreprise », repéré à: https://www.economiedubonheur.com/bonheur-et-entreprise/

⁹ Cairn Info, Estelle M.Morin « Promouvoir la santé mentale au travail », repéré à: https://www.cairn.info/revue-gestion-2010-3-page-13.htm

^10.14.15. Codexa (2017), « Chief Happiness Officer : effet de monde ou vraie solution ? », repéré à: https://www.codexa.fr/bien-etre-travail/chef-bonheur-mode-solution/

^11. Le blog du communiquant (2016), « Bonheur au travail & marque employeur : unie corporate ou enjeu crucial de communication ? », repéré à: http://www.leblogducommunicant2-0.com/2016/04/21/bonheur-au-travail-marque-employeur-lubie-corporate-ou-enjeu-crucial-de-communication/?cn-reloaded=1

^12. BFM Business (2016), « Et si vous deveniez « chief happiness officer » ou roi du bonheur au travail? » repéré à: https://bfmbusiness.bfmtv.com/entreprise/et-si-vous-deveniez-chief-happiness-officer-ou-roi-du-bonheur-au-travail-1068752.html

^13.14. French Web (2017), « Pour Kikai Mining, toutes les entreprises ont besoin dun Chief Happiness Officer » repéré à: https://www.frenchweb.fr/pour-kikai-mining-toutes-les-entreprises-ont-besoin-dun-chief-happiness-officer/299464

^15. Chalenges (2019), « Great Place to Work : où sont passés les anciens lauréats Leroy Merlin, Décathlon, Kiabi et MacDonald’s? » repéré à: https://www.challenges.fr/entreprise/great-place-to-work-ou-sont-passes-les-grands-groupes_651641

^16.19. Great Place to Work, « home » repéré à: https://www.greatplacetowork.fr

^17.  Le Journal du Dimanche (2017), « Comment Décathlon bichonne ses salariés », repéré à: https://www.lejdd.fr/Economie/comment-decathlon-bichonne-sessalaries-3459500

^18. Influencia (2019), « Les télétravailleurs sont plus efficaces que les employés de bureau » repéré à  http://www.influencia.net/fr/actualites/media-com,etudes,teletravailleurs-sont-plus-efficaces-que-employes-bureau,8960.html

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